Datum:
04. August 2021
Autor:
Lesezeit: Minuten

Neue Potentiale mit Subscription-Angeboten | Software AG

Welche Ziele verfolgt die Software AG mit ihrer Subscription Strategie?

Raul Moesner: Die Software AG unterstützt Unternehmen auf ihrer Entwicklung zu digitalen Organisationen. Unsere Mission „We connect technology and people for a smarter tomorrow ” beinhaltet die Ausrichtung an den Nutzern der Technologie, den Kunden. Nur die kontinuierliche Wertschaffung durch unsere Produkte ermöglicht eine nachhaltige Kundenbindung. Gleichzeitig haben wir einen Fokus auf Innovationen. In Summe sind dies die Bausteine, die das Wachstum der Software AG und auch das eines erfolgreiches Subscription Geschäfts bestimmen.

Durch das Umstellen vom transaktionalen Modell, also dem „perpetual model“, auf Subscription eröffnen sich neue Potenziale für uns. Mit den neuen Angeboten können wir einen breiteren Kundenkreis erreichen. Das sind bspw. Mittelständler, die bislang nur begrenzt durch unser traditionelles Enterprise-Geschäft abgedeckt waren. Die im Vergleich zum Kauf von Dauernutzungsrechten geringeren initialen Investitionen des Subscription Models reduzieren für viele Kunden die Einstiegshürden, wodurch im Umkehrschluss auch der Vertriebsaufwand für den einzelnen Vertragsabschluss reduziert wird.

Wo steht die Umsetzung der Strategie heute und welche Ziele gibt es für die nächsten 12 Monate?

Raul Moesner: Die Umsetzung der Subscription-Strategie im Rahmen der übergreifenden Transformation wird uns drei bis fünf Jahre beschäftigen. In 2019 haben wir begonnen, die Grundlagen zu legen, wozu auch die richtige Gestaltung des Produktangebots und Pricings gehört. Für eine klare Ansprache der Kunden im Subscription-Modell haben wir das gesamte Produktportfolio in standardisierte und modulare Produktpakete strukturiert, sogenannten „Tiers“. Die Migration von Bestandskunden auf Subscription-Verträge mit den dazugehörigen Vorteilen ist im vollen Gange und wird gut angenommen.

Auch auf der organisatorischen Ebene haben wir Grundlagen für ein skalierbares und kundenorientiertes Geschäftsmodell geschaffen, bspw. durch die Einführung eines Customer Success Managements (CSM). Das CSM-Team unterstützt den Kunden beim Einsatz unserer Technologie für die relevanten Use Cases und gibt Ausblick auf die Nutzung weiterer und neuer Produkt-Features. Ziel ist es, dass unsere Kunden den Wert unserer kontinuierlichen Produktoptimierung erkennen, nutzen und dadurch seine Subscriptions verlängert. In kritischen Support-Situation kommt den CSM-Teams auch eine koordinierende Rolle zu.

Ein wesentlicher Teil der Transformation ist die Kommunikation unserer Strategie am Kapitalmarkt. Investoren müssen überzeugt werden, dass wir die richtigen Schritte zum neuen Geschäftsmodell unternehmen. Wir haben dazu neue strategische KPIs eingeführt, wie bspw. die „Bookings“. Diese bilden einen über alle Deployment Modelle standardisierten Auftragseingang über eine 3jährige Vertragslaufzeit ab. Damit ist eine vergleichbare Bewertung des Vertriebserfolges möglich, unabhängig von Vertragsart oder zugrunde liegender Infrastruktur (SaaS oder On Premise).

Eine der Kernaufgaben für die nächsten 12 Monate ist die Umstellung relevanter Systeme und Prozesse. Im Sales und Marketing ist dabei die stärkere Unterstützung des „Nurturing“ Prozesses und die Entwicklung kleinerer Deals mit Expansionspotential relevant. Die höhere Skalierbarkeit des gesamten Lead-to-Cash Prozesses reicht in viele Unternehmensbereiche.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Förderung einer Unternehmenskultur, die zum einen bereichsübergreifende, agile Zusammenarbeit fördert und zum anderen die durchgängige Ausrichtung aller Funktionen an der Kundenorientierung ermöglicht.

Was sind die wichtigsten Reaktionen der Kunden?

Raul Moesner: Wir sind bereits nach einem guten Jahr unserer Transformation sehr erfolgreich mit der Umstellung auf das Subscription Geschäftsmodell. Das zeigt sich einerseits an den vielen Stammkunden, die bereits auf Subscription umgestiegen sind und den Nutzen der flexibleren Vertragsgestaltung und Skalierbarkeit des Produkteinsatzes schätzen. Andererseits gehören nun auch etwas kleinere Kunden zu unserer Zielgruppe, die sich durch niedrigere Investitionen oder kostenfreie Testphasen vom Wert der Technologie überzeugen konnten.

Eines haben alle Kundensegmente gemeinsam. Sie informieren sich über die verschiedenen Anbieter und verfügbaren Technologien am Markt. Wir müssen also in der Lage sein, auch ohne umfängliche Einbindung unserer Vertriebsteams eine Online-basierte Informationsgrundlage zu unserer Technologie und den relevanten Use Cases zur Verfügung zu stellen. Damit steigt die Relevanz, potentielle Kunden-Opportunitäten durch den Marketing Bereich zu generieren.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen, die für die Umsetzung zu meistern sind?

Raul Moesner: Das Subscription Geschäftsmodell zwingt zur kundenzentrierten Transformation der Produkte, der Sales- und Marketing-Prozesse, als auch Unternehmens-Kultur und Partnerschaften. Es betrifft daher eigentlich alle Unternehmensbereiche und ist in der konsequenten Umsetzung sehr komplex.

Eine Hauptvoraussetzung für Subscription ist die modulare Standardisierung des Produktportfolios, für initiale Test- und Vertragsmodelle und für das weitere Upselling.

Weiterhin erforderlich ist die Anpassung der Vertriebsprozesse. Die Teams mit Fokus auf Enterprise Accounts bleiben relevant, insbesondere für Bestandskunden mit großer Installationsbasis. Für das Neukundengeschäft haben wir den „Digital Sales“ aufgebaut. Das Ziel dieser Teams sind kleinere Installationen in einem höheren Volumen zu verkaufen. Diese Basisverträge können über nutzungsbasierte Pricing Modelle in größere Installationen erweitert werden. Der entsprechende Vertriebsprozess ist zunehmend digital, datengetriebenen und möglichst weit automatisiert. Auch initiale Anwendungsfälle („Use Cases“) müssen in SaaS-basierten Pilot-Installationen eigenständig umsetzbar sein.

Das fordert aber auch unsere Prozesseffizienz: Die auf große Enterprise-Deals ausgerichteten Prozesse passen nicht für eine viel höhere Anzahl von Sales-Prozessen mit kleineren Vertragsvolumen. In diesem Umfeld ist eine Skalierung des herkömmlichen Go2Market-Modells nicht möglich.

Subscription bringt uns näher mit unseren Kunden zusammen. Wir haben intensivere und häufigere Kontaktpunkte und eine bessere Datenbasis. Aber dadurch sind wir noch nicht automatisch kundenzentrierter. Das geschieht nur, wenn wir diese Informationen zur Optimierung unserer Produkte und der Customer Experience nutzen. Das bringt einiges an Herausforderungen unserer Arbeitsweise und Arbeitskultur mit sich, mit neuen Rollen, neuen Mindsets, neuen Instinkten. Hierzu sind ein ständiges Enablement und konkrete Weiterbildungsprograme notwendig.

Welche Tipps können Sie anderen Unternehmen geben, die den Aufbau von Subscription Modellen in Erwägung ziehen?

Raul Moesner:

  1. Wie immer bei umfangreichen strategischen Veränderungen ist die Frage des Ziels eine entscheidende:
    In welchem Umfang soll die Subscription-Strategie verfolgt werden und welche Rolle spielt sie für die gesamte Unternehmensstrategie? Die Software Industrie ist in der Summe in dieser Umstellung bereits weiter fortgeschritten als der Maschinenbau. Und dennoch erfordert der Reifegrad des neuen Geschäftsmodells bei der Software AG ein umfängliches Transformationsprogramm. In Branchen, wo diese Umstellung noch nicht so weit fortgeschritten ist, kann eine Einführung für einzelne Produktbereiche sinnvoll sein. Für diesen Unternehmens-„Ausschnitt“ sollte dann aber auch eine durchgängige Einführung des Subscription Models verfolgt werden, einschließlich Offering, Go-To-Market, skalierbarer Prozess- und Systemlandschaft etc.
  2. Subscription muss am Kunden orientiert sein:
    Welche Vorteile hat der Kunde von dieser Strategie, wie macht sie ihn wettbewerbsfähiger und innovativer? Ist dieser Kundenvorteil so schlüssig, dass ich ihn einfach und überzeugend an Kunden kommunizieren kann?
  3. Die Belegschaft muss bei der Transformation abgeholt werden:
    Die Mitarbeiter sollten gut informiert aber auch geschult werden. Die Ziele der Transformation müssen transparent und mit den eigenen Aufgaben verknüpfbar sein, sonst ist hier viel Reibungsverlust zu erwarten.
  4. Mit der Ausrichtung am Kunden ist natürlich auch der Innovationsfokus entscheidend: 
    Ohne ein nachvollziehbares Versprechen, dass die abonnierten Produkte einer regelmäßigen Verbesserung unterliegen, macht ein Subscriptionmodell für den Kunden wenig Sinn.

 

 


Lieber Herr Moesner, vielen Dank für das Gespräch.




Ähnliche Beiträge
Softwarelösungen auf dem Shopfloor? …

Wie lange können Fertigungsbetriebe weiterhin mit ihren traditionellen Prozess- und Technik-Kompetenzen erfolgreich bleiben? Und wann müssen Unternehmen zwingend in die…

DMG MORI STORE - mit ADAMOS zum digitalen Point of Sale …

Auf Basis des ADAMOS STORE entstand mit dem DMG MORI STORE ein digitaler Point of Sale für alle Angebote unter dem Dach des neuen PAYZR Geschäftsmodells. Mit PAYZR setzt…

Subscription-Modelle mit ADAMOS …

Dr. Tim Busse und Dr. Marco Link, beide Geschäftsführer der ADAMOS GmbH, sprechen in einem Interview über Subscription, welche Vorteile für Kunden und Anbieter daraus…

ILLIG-Assist: die digitale Service Plattform
ILLIG Assist: Industrie 4.0 macht Thermoformen…

LLIG Maschinenbau hat zusammen mit dem Münchner IIoT-Softwareunternehmen elunic die digitale Service-Plattform “ILLIG Assist” entwickelt um ILLIG-Kunden aktiv im Bereich…

Textilmaschinen
Mayer & Cie. & MeetNow!

Unter dem Namen knitlink bietet Mayer & Cie. seit Sommer 2019 eine Plattform zur Erfassung und Auswertung von Maschinendaten sowie weitere digitale Serviceangebote an. 

Zusammenhang zwischen k.ey und k.management von KM.ON
k.management von KM.ON

Das Corporate Startup KM.ON von KARL MAYER hat auf Basis der ADAMOS IIoT-Technologien die k.management App zur Live-Überwachung der KARL MAYER Wirkmaschinen entwickelt.

Dürr EcoBell Rotary atomizer
Dürr Systems - Nutzung der ADAMOS IIoT-Technologie für…

Die DÜRR Systems AG migriert ihre DXQequipment.analytics Software für roboterbasierte Lackieranlagen auf die IIoT-Technologie von ADAMOS und entwickelt zugleich ein…

ADAMOS - Allianz im Maschinenbau
„Umso mehr Produkte im Store, desto höher der Benefit…

Die beide Geschäftsführer der ADAMOS GmbH sprechen in einem Interview mit dem Industrieanzeiger über ADAMOS als Allianz im Maschinenbau, den ADAMOS STORE & ADAMOS HUB und…